Foro Mercer Chile 2022 

[MÚSICA TRANQUILA]

Gonzalo es ingeniero comercial de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Es el gerente general de Softys hace 6 años. Lidera un equipo de más de 10,000 personas en 8 países de América Latina. Y voy a agregar algo que no está acá, con operaciones industriales, operaciones logísticas y de distribución y con operaciones comerciales. Tremendo trabajo y tremendo orgullo tener una compañía chilena multilatina liderando mercados, no solamente en Chile, sino en países como Brasil y como México con su expansión regional.

Gonzalo es una persona que le apasiona el crecimiento. Esto que contaba recién es un simple ejemplo. Y los desafíos de negocio multiculturales. Me contaba recién Gonzalo que él vivió en Brasil, vivió en Perú, vivió en Argentina, es chileno. Con lo cual, creo que algún que otro país, creo que estuvo en España también. Con lo cual, le interesa mucho la multiculturalidad.

Y hablábamos también de la importancia de respetar la cultura del lugar donde uno está para poder ser exitoso, para poder aprender. Le interesan los equipos. Le interesan que las personas se desarrollen. Son esos CEOs que se preocupan por la gente, que realmente es algo que todos nosotros queremos y disfrutamos.

Y por último, está trabajando y sigue trabajando con el equipo de personas de Softys en el desarrollo de una cultura que pueda plasmar el propósito de Softys, que es cuidar a las personas. Los productos de Stofys, en definitiva, cuidan a las personas. Tiene una trayectoria de más de 30 años. Trabajó en Coca-Cola Export. Trabajó en Coca-Cola andina y en Forus.

Así que creo que tenemos aquí la suerte de poder dialogar con un líder que tiene una experiencia realmente única y muy valiosa. El desafío que tiene Gonzalo a partir de hoy es cómo seguir liderando esta compañía en el mercado latinoamericano y siendo cada vez mejores en el cuidado de las personas, el cuidado de los colaboradores, la conexión con las comunidades, con los clientes y los consumidores. Así que les pido, por favor, si me ayudan con un aplauso para darle la bienvenida a Gonzalo.

[APLAUSOS]

Bueno, Gonzalo, primero que nada, gracias por venir. La verdad es que estamos muy felices de poder contar, desde la primera persona, un CEO, de qué se trata la sostenibilidad. Cuando conversábamos un poco en la previa, había varias cosas que me parecían supervaliosas. Y es una historia esto. Entonces, quizás la primera pregunta es cómo empieza esta cuestión de la sostenibilidad en Softy. A ver, ¿cómo empieza esta historia?

Antes que nada, muchas gracias por la invitación. Un gusto estar acá con todos ustedes y poderles contar esta historia este camino que comenzó-- Nos incorporamos el 2015 a la compañía después de un evento violentísimo para nosotros, que nunca lo dejamos atrás, lo tenemos muy presente para que no se vuelva a repetir y que es parte de la sostenibilidad, todo lo que es governance, para que no se repita ese tremendo evento.

Habiendo dicho eso, lo primero que soñamos hoy día, Empresas CMPC ya tiene más de 100 años. Y, por lo tanto, el sueño es como sostener la compañía para los próximos 100 años. Y cuando uno se hace esa pregunta y dice cómo vamos a sostener la compañía para los 100 años que vienen, ahí comienza un cambio de mentalidad completo. En ese minuto la compañía se llamaba Semepesetishu.

Tuvo este evento, como les digo, muy violento, y comenzamos a soñar en una nueva compañía. Y en el andar buscamos un nuevo propósito. Y ese propósito, que lo construimos entre todos, entre todo el equipo, tiene una palabra central que es cuidado. Y dijimos la promesa de la compañía innovando para tu cuidado.

Y el propósito de la compañía, crear valores de marca, crear marcas que entreguen una solución en el día a día y en cada etapa de su vida. Pero todos los que estamos acá y todo lo que pueden estar asistiendo han ocupado nuestros productos y tienen claro de que nuestros productos tocan las partes más delicadas del cuerpo. Y, por lo tanto, el producto tiene que ser 100% de alta calidad.

Y nuevamente caemos en el cuidado. El cuidado pasó a ser la palabra central y la que nos mueve constantemente. Pero cuando uno empieza a entender el cuidado, lo tiene que empezar a mirar en 360 grados. Y ahí empezamos a trabajar un business plan. Me acuerdo con una visión 2023, hoy día ya tenemos uno extendido, y en eso definimos 5 prioridades estratégicas.

Y la número 4 hace referencia a sostenibilidad. Pero nuestra prioridad estratégica en ese minuto decía tenemos que aprender de sostenibilidad, tenemos que desarrollar un músculo al interior de la compañía en lo que se refiere a sostenibilidad. No sabíamos nada de sostenibilidad en ese minuto. Y pusimos ese pilar estratégico, que dice que es potenciar nuestro conocimiento, nuestro músculo, para poder cuidar nuestro entorno.

Y cuando uno ya define eso dentro de las 5 prioridades estratégicas, después vienen los objetivos y después viene toda la cascada. Y termina al final en los indicadores que uno comienza a seguir para poder lograr esos objetivos. Y de esa manera se fue construyendo esto que hoy día parece superinteligente, superordenado, pero no fue tan así.

Fue más bien un desarrollo en un camino con muchas piedras, con mucha pendientes, pero que lo logramos ir sacando adelante. Hoy día tenemos la prioridad estratégica. Hoy día tenemos objetivos y dentro de algunos de esos objetivos también definimos a quiénes debemos de cuidar. Y ahí el primer punto fue tenemos que cuidar a nuestros consumidores.

¿Cómo? Asegurando el entregar un producto, que sea perfecto, dado, lo que les digo, el hecho que sabemos que toca las partes más delicadas del cuerpo. Segundo, tenemos que cuidar a nuestros clientes. Y para ello empezamos a trabajar en conjunto con ellos para ver de qué manera podemos desarrollar una cadena logística que cuide el entorno. Tercero, dijimos tenemos que cuidar a nuestras comunidades.

Nosotros tenemos más de 22 plantas y si sacamos un promedio de 5 o 6 comunidades por planta, estamos hablando de 120, 130 comunidades, comunidades tan diversas como, por ejemplo, en Cañete, en una planta en Perú que está al lado del mar. Y, por lo, tanto tiene una comunidad de pescadores.

O podemos oír de una planta como en Naschel en Argentina, un lugar bastante, comillas, desértico, que tenemos comunidades que tienen otras necesidades. O una planta muy urbana, como la que tenemos en el centro de Lima. Eso demuestra la variedad o la que tenemos en Puente Alto. Eso demuestra la variedad de comunidades. Y, por tanto, cada comunidad tiene intereses, tiene problemas y tenemos que darle soluciones distintas.

También tenemos accionistas. Entonces, teníamos que cuidarnos los accionistas. ¿Cómo? Entregándole una rentabilidad tal que nos permita que se sientan retribuidos por los capitales invertido, pero además que nos puedan seguir aportando recursos para seguir desarrollando nuestra estrategia de sostenibilidad. Y así, Daniel, fuimos más o menos construyendo y así fue entrando sostenibilidad en el día a día, partiendo que quedó una prioridad estratégica en el business plan. Y eso le dio otra importancia relativa dentro de lo que nosotros tenemos que hacer en el día a día.

Increíble. Y al tenerlo como estrategia, obviamente, está en tu agenda, está en la agenda de tu equipo. Tú comentabas que no sabían nada. Entonces, ¿qué aprendieron? ¿Dónde estaban? ¿Dónde están los desafíos, los problemas? Pucha, tenemos que ser más sustentables. ¿Cómo fue? ¿Cómo siguió este primer paso?

Lo primero, Empresas CMPC en la división celulosa, CMCP o bio packaging que es toda la parte de embalaje, fueron ellos los que realmente iban adelante de nosotros. Y siempre nos fueron impulsando y desarrollando, incentivando a que avanzaran. Por lo tanto, aprendíamos mucho de ellos. Segundo, empezamos a ver lo que hacían las grandes compañías de consumo masivo.

Nosotros somos una empresa de consumo masivo y realmente nacemos de una compañía de corte industrial. Por lo tanto, teníamos que aprender que una cosa es una empresa corte industrial y otra empresa otra cosa una empresa que está en contacto, día a día, con todos sus consumidores. Y por lo tanto, la sostenibilidad en ese sentido tiene otro approach, otro ángulo, otro punto de vista. Y fuimos aprendiendo de ellos. Fueron realmente quienes nos inspiraron y nos dieron los grados de libertad para poder ir sacando adelante esta estrategia y esta forma de gestionar los negocio.

Oye, pensaba, la sostenibilidad y IEC es algo de lo que se habla. Y, bueno, hicimos varios comentarios hasta ahora. Ahora, cuando tú lo ves como CEO, cuando tú ves el tema de la sostenibilidad y cómo se conecta con la estrategia de negocios, ahí me gustaría un doble click sobre los stakeholders. ¿Qué pasa también con los empleados? ¿Cómo tú haces esa-- ¿Cómo traes a los empleados a la jugada?

primero acá, les quiero contar una experiencia personal que llevo meditando en el último tiempo. Viajo mucho. Semana por medio estoy en alguno de los 8 países visitando todas las plantas y todos los mercados. Me he dado cuenta que está compañía, que el 2015, 2016, vendía 1,800 millones dólares. Y hoy día, concretando el proyecto que ya anunciamos en México, estar vamos a pasar los 3,000 millones de dólares.

El otro día en un vuelo venía pensando en qué estoy invirtiendo el tiempo. Y hoy día, entre el 30 y el 40% de mi tiempo está totalmente en personas y organización. A medida que la compañía a crecido, a medida que la compañía se ha colocando más compleja, me he ido dando cuenta que realmente la única forma de que esta compañía logre el objetivo principal de ser el número uno en Latinoamérica es a través de las personas.

Es imposible que podamos estar todos los días en todos los lugares. Por lo tanto, la construcción de equipos con alto liderazgo que convivan la cultura de la compañía que la tengan en el centro pasa a ser absolutamente clave. Y en base a eso, la sostenibilidad, uno de sus pilares, está todo lo relacionado con la gente.

Entonces, si nos vamos dando cuenta de que lo queremos tener al centro, entendamos cómo desarrollamos a nuestro equipo, cómo nos ocupamos de ello, desde un punto de vista general de una carrera, desde un punto de vista general de oportunidad, desde un punto de vista de darle nuevas herramientas para un liderazgo moderno. Hoy día lo podríamos decir un liderazgo más flexible, más digital.

¿Cómo les entregamos esas herramientas? ¿Cómo nos preocupamos, no solo de él, sino de su familia? ¿Cómo entendemos hoy día este tema de flex, que hoy día estamos trabajando 3 por 2? En un grupo de la empresa, los colaboradores que trabajan en la línea producción siguen trabajando en el esquema más tradicional, pero ahí hay un mix. Cómo poder manejarlo y gestionarlo.

Por lo tanto, partamos de que la sostenibilidad en el centro inicial tiene que estar todo lo relacionado a nuestros colaboradores. Estamos en eso. Hemos avanzado mucho. Nos queda mucho por aprender. Venimos de atrás. Hay compañías que nos llevan muy por delante y queremos en el corto plazo poder decir somos los líderes en ese aspecto también.

Pero el gran cambio es que realmente personas y organización, desde que formamos una directoría a nivel corporativo, desde que tomamos y reforzamos todos los equipos en todos los países, ha pasado a ser absolutamente el centro de la organización y el quehacer nuestro en el día a día.

Me espoleaste un poquito la pregunta que estaba pensando mientras te escuchaba, pero me gustaría darle como un doble click. El rol de personas y organización de recursos humanos en Softys, y nosotros hemos tenido la suerte de acompañar algunas cosas y verlo, ha tomado una relevancia mucho mayor. Entonces, en ese sentido, te quería preguntar, tú tienes tu equipo ejecutivo, tienes por ahí un comité un poco más pequeño, ¿cómo es tu día a día con Maye? Cuéntame, ¿cómo es tu día con Maye? Perdón, y esta pregunta no está pautada en lo más mínimo, con lo cual acá lo agarré, pero de improviso.

Primero, Maye, para todos ustedes, es nuestra directora de personas y organización a nivel corporativo. El sueño que tenemos con Maye es de crear una compañía líder en Latinoamérica multilatina. Y aquí tenemos que quitarnos el chilecentrismo. ¿Y cómo lo hemos ido construyendo? Tenemos muchos mexicanos en el equipo. Tenemos brasileros, estoy hablando del equipo corporativo, tenemos brasileros, tenemos uruguayos, tenemos colombianos, etcétera, para darle una cultura multilatina.

Segundo, tenemos claro y definido lo que queremos hacer. Por lo tanto, periódicamente, en forma conjunta con todo el equipo corporativo, tratamos, los que estamos en Chile, todo el mundo viaja mucho, de almorzar juntos para poder compartir y poder ir viendo lo que queremos hacer.

Vivimos ambos 2 con mucha energía, con mucho entusiasmo, con mucha pasión, teniendo claro, repito, de desarrollar una cultura multilatina. De nosotros, si queremos ser el número 1 en Brasil, sabemos que tenemos que competir con los brasileros, que es un estándar muy alto. Si queremos ser el número 1 en México, de la misma manera.

Antiguamente, la compañía en casi todos sus equipos locales eran liderados por chilenos que fueron a abrir los mercados. Hoy día puedo decir que en todos los países tenemos gente local liderando todas las organizaciones. Y en el último tiempo hemos comprado 4 compañías, lo cual, además, ha traído nuevos equipos y hemos tenido que integrar esas culturas a las compañías a la cultura nuestra.

Y todo esto empujando fuerte la sostenibilidad como un centro de cómo operar. Y ha sido entretenido, apasionante, y lo estamos haciendo entre todo. Esto ha sido un proceso que hemos ido esculpiendo entre todos. No es una cosa que fuimos y contratamos a una empresa asesora y nos definió como que hacer. No, entre todos hemos ido construyendo nuestra cultura, nuestra forma de gestionar y, por lo tanto, le hemos ido dando una forma propia. Y eso creo que tiene un valor extremadamente rico, dado que pasa a ser algo que nosotros lo sentimos desarrollado y creado por nosotros mismos.

Interesante. Hablábamos antes, Gonzalo, un poco sobre la sobre la flexibilidad. Y tú decías, pucha, cómo hacer cultura en la pantalla. Y me gustaría que compartas un poco tu visión sobre lo que hablábamos antes en el tema de cuánto es bueno la flexibilidad, qué nos da y qué nos quita la flexibilidad para poder realmente avanzar en esta agenda de sustentabilidad y de crecimiento.

Sí. Por cierto, nosotros, primero de todo, para contextualizarlo, trabajamos en un marco de flexibilidad 3, 2. Creo que la flexibilidad mejora la calidad de vida de mucha gente. Creo que, además, logra un nivel de productividad. Sin embargo, y esto es una apreciación muy personal mía, creo que para la gente más joven que se ha incorporado a la compañía, creo que la tienen que tomar con mucho cuidado.

Y siempre hago este ejemplo. Cuando nosotros trabajamos en nuestro piso en cualquiera de nuestras operaciones, tenemos un estilo de administración bastante casual, de puertas abierta, muy plano. Independiente que, obviamente, la estructura tiene una pirámide, pero trabajamos muy plano, de un trato muy de 1 a 1. Y cuando vamos caminando y se nos ocurre un proyecto e invito oye, tomémonos un café. Llámate a estos 2 muchachos que nos ayuden y todo.

Bueno, el que está físicamente aprovecha esas oportunidades. Y la gente joven que le gusta mucho el flex no logra captar lo importante que es ese trato día a día, que es ese café, que es la oportunidad de poder estar con el gerente, con el CEO, en una cosa informal, en que se incorporen un proyecto. Por lo tanto, yo invito a reflexionar a la gente más joven que la flexibilidad, por cierto, le trae muchos beneficios en la calidad de vida, lo tengo clarísimo, pero que lo administran con mucho cuidado para que no pierdan este contacto, este contacto casual de pasillo que genera y que enriquece mucho la carrera de ellos.

De hecho, les da visibilidad. Conocen el approach del gerente, conocen proyectos que quizá no lo tendrían. Porque hay mucho casual. Hay mucho que sucede, como digo, esa reunión de pasillo. Que hay que tener cuidado. Creo que se pierde una oportunidad. Y entendiendo todos los beneficios que genera familiares, de estilo de vida, de calidad de vida. Por lo tanto, flexible es la palabra, de acuerdo, pero administrada.

No puedo estar más de acuerdo. Y déjenme decirles que no es el primer CEO que escucho con esta idea, con este abordaje sobre la flexibilidad. Miren, Gonzalo, fue supercomo humilde y cuidadoso en contar todo lo que han avanzado. Yo quiero proponerles 2 cosas que son un poco más tangibles, más allá de la conversación que creo que tiene un montón de puntos para tomar en cuenta. El primero está acá.

Es esto. Que me lo dijo recién Gonzalo. Y les invito a leerlo. Es bien gordito, como pueden ver, pero además tiene mucho contenido. Entonces, acá hay muchas ideas que todos ustedes adaptándolas a su negocio-- La sustentabilidad no es lo mismo en una compañía como Softys, que es una compañía multinacional, que es una nacional que trabaja en servicios, pero acá hay muchas ideas que realmente creo que pueden ser valiosas.

Y si me permite un minuto, Daniel, sobre ese, la historia de los reportes de sostenibilidad, cómo partieron en la compañía. Empresas CMPC decide hacer su primer reporte de sostenibilidad. Tenemos la suerte de aprender de ellos de cómo lo van haciendo. Y también nos da, al año siguiente, la libertad y nos impulsa a Soffys, ya habíamos bautizado la compañía como Softys, desarrollara su primer reporte de sostenibilidad.

El reporte de sostenibilidad que está acá es el resultado de mucho trabajo y ahí están los indicadores, ahí están los números, ahí está la data. Pero cuando nos enfrentamos al desafío que teníamos que hacer el reporte de sostenibilidad, ni siquiera sabíamos lo que era la sostenibilidad en 360 grados. Nos dedicamos a estudiar muchos reportes de sostenibilidad de todas las compañías del mundo.

Contratamos gente que nos ayudara. Pero el hecho de tener que hacer un reporte de sostenibilidad nos hizo pasar por un proceso de respondernos las preguntas sobre sostenibilidad. Qué es lo que teníamos que trabajar sobre nuestros colaboradores, qué teníamos que trabajar, desde un punto de vista de sostenibilidad, qué teníamos que trabajar con los accionistas qué teníamos que trabajar con las comunidades, con nuestros proveedores.

Y así. Stakeholders por stakeholders nos fuimos 1 por 2. Y ahí nace este reporte de sostenibilidad. Y lo central de cuando nos vimos construyendo este reporte de sostenibilidad, yo creo que hay 2 elementos clave que me gustaría que si algo les pudiera guiar central, fuese en esto. 1, en Softys, la sostenibilidad se vive en primera persona.

De hecho, así se llama el primer reporte, en primera persona. Es decir, cada colaborador tiene que entender de que todos somos parte clave en la sostenibilidad de la compañía. Y segundo elemento clave es de que todos somos responsables de la consistencia de la sostenibilidad en el tiempo. Y esos 2 elementos que hoy día nuevamente se los puedo explicar tal vez de manera muy clara, hace 4 años atrás ni lo teníamos en el radar.

Y nace como resultado de habernos tenido que vivir todo el proceso de desarrollar nuestro reporte de sostenibilidad. Nos sentimos muy orgulloso, además que en el primer reporte nos ganamos 1 de los premios más importantes que se entregan el reporte se obtenía en el mundo. Y ahora ya vamos en el tercero, el cual sentimos que es infinitamente superior al primero y al segundo, puesto que realmente la estamos viviendo en primera persona. Eso me parece que es demasiado importante.

No, espectacular, me encantó eso. El otro elemento que yo les quería contar, además de mostrarles el reporte desde lejos, tiene que ver con un programa que ustedes lanzaron este año y que me parece superinteresante, que se llama Softys Contigo. Yo lo voy a decir. Entonces, vamos a ver un video ahora, pero antes del video me encantaría-- Háblanos un minuto de esto.

Es nuestro proyecto regalón. Y me emociono. ¿Cómo parte? Nosotros nos dábamos cuenta que en todas nuestras comunidades había mucha escasez de agua. Nosotros tenemos plantas gigantescas donde hacemos uso de agua. Nosotros consumimos muy poca agua.

Capturamos el agua, hacemos uso y la devolvemos en mejor estado a la fuente donde la capturamos. Pero cuando uno va, si ustedes conocen Naschel, que queda a unas 4 horas de Mendoza, y camina 2 cuadras al lado de nuestra planta, se da cuenta que el agua es un tema crítico. Como todos lo sabemos, la crisis climática que estamos viviendo.

Y nos pusimos a pensar cómo poder ayudar a nuestras comunidades en el tema del agua. Nos asociamos a la Fundación Amulem, una fundación que venía hace mucho tiempo estudiando este tema de agua. Y se nos ocurrió lanzar un proyecto que se llama Softys Water Challenge, que hicimos junto a la Pontificia Católica y el Centro de Innovación, un concurso abierto para el mundo para que nos trajeran soluciones de precio asequible, de costos asequibles, perdón, para poder disponibilidad de agua a las casas y a las comunidades.

Y nos llegaron soluciones desde Israel, desde Dubai, desde México, desde Brasil, Francia, de todos los lugares. Más de 300 soluciones. Y el Centro de Innovación de la Escuela de Ingeniería de la Universidad Católica juró y definió primero, segundo y tercer lugar, a la cual les dimos, obviamente, un premio, pero además nos quedamos con esa tecnología.

Y estábamos en esa idea de Softys Water Challenge, de poder entregar soluciones, pero nos dimos cuenta con un problema, cómo podemos masificar esa solución que ya la conocemos. Y de ahí comenzamos a pensar que tenemos que desarrollar un programa de largo aliento. Y nace Softys Contigo.

Para ahí. Vamos a poner el video y seguimos. El video, por favor, de Softys Contigo.

Hola, hola, quiero darles la bienvenida a quienes nos están acompañando en sus pantallas desde distintos rincones del mundo. Bueno, todos sabemos que estos últimos años han sido muy difíciles. El mundo nos ha puesto a prueba, pero hemos sacado varias cosas en limpio, una de esas es que ahora sabemos cuán importante es cuidarse para proteger a la gente que queremos.

Por eso estamos aquí hoy, por el cuidado, porque ese es precisamente el motor que mueve a Softys. Acompáñenos en este recorrido y descubramos con Softys de qué forma, cuando nos ponemos las pilas y trabajamos juntos, es posible avanzar contigo.

[PORTUGUÉS]

Porque vienen a llenar solamente una vez a la semana los estanques. Y en otro sector que todavía nos dan la orden para venir a entregar el agua.

Pero ya teníamos problemas de salud gravísimos. Tenemos problemas con temas de comida y especialmente con la higiene una de las personas.

[PORTUGUÉS]

Para solucionar un problema es vital visibilizarlo, sobre todo cuando no los vemos. ¿Pero qué acciones concretas ha tomado Softys en esta materia?

El Softys Water Challenge, un proyecto que lanzamos en el año 2020 y que estaba con el corazón puesto en la comunidad y en llegar con agua potable para consumo humano a las comunidades más carentes de la LATAM. Sin embargo, al muy poco andar, nos dimos cuenta que no era solamente el agua, sino que también era el saneamiento, la higiene, problemáticas clave sobre las cuales accionar y que incluso eran mucho más complejas en Latinoamérica. Y esa es la razón del porqué hoy día nace Softys Contigo.

Bueno, esta es la manera de cuidarnos nosotros, de cuidar a la gente alrededor de nuestras plantas, a cuidar a nuestras comunidades. Y eso, Softys Contigo nos da esa tremenda oportunidad.

Que me parece que Contigo habla de nosotros y habla de los otros. Es una cosa que envuelve, digamos, a todas las personas que actúan, digamos.

Hoy día nuestras marcas todas están avanzando hacia ser marcas con propósito. Y ese propósito va a venir siempre anclado y desde el mismo corazón de Softys, desde su mismo propósito que es el cuidado.

Porque al final, nos dimos cuenta de que el Techo era mucho más alto, que el desafío era mucho más grande, que la oportunidad era mucho más potente. Y qué mejor que encontrar un aliado con presencia en Latinoamérica, una vocación por el cuidado de soluciones de habitación, de higiene, para millones de personas y ahí encontramos el Techo.

Para mí es un gusto poder dar inicio a este lanzamiento oficial de Softys Contigo, una alianza entre Softys y Techo. Donde lo que buscamos es impactar en la vida de tantas familias, tantos hombres y mujeres que necesitan condiciones mínimas para vivir.

La idea es generar esos lienzos de oportunidad en donde las personas puedan utilizar esas capacidades únicas que tienen.

[HABLA NO ESPAÑOLA]

Hoy día, todos nosotros de Softys debemos sentirnos infinitamente orgullosos de este lanzamiento, un proyecto que se ha trabajado durante los 2 últimos años, un sueño que se está haciendo realidad, pero, lo más importante, un sueño que hoy día recién comienza a cristalizarse, un sueño que recién hoy día comienza a construirse.

Y por eso invito a todos y a cada uno de todos nosotros de Softys a participar de esto y abrazarlo con todo el cariño y amor que podamos tener.

[MÚSICA DE MOTIVACIÓN]

Increíble.

[APLAUSOS]

Gonzalo, para ir cerrando, ¿cómo sigue?

Bueno, Softys Contigo se llama Contigo porque es contigo colaborador, porque es contigo comunidad, porque es contigo proveedor, porque es contigo consumidor, entre todos. Tenemos un proyecto que el directorio nos apoyó. Tenemos un presupuesto aprobado por 6 millones de dólares para 5 años.

Queremos llevar 2,000 soluciones. Pretendemos afectar a 13,000 personas en una primera etapa y 30,000 personas en una segunda etapa. Lo estamos haciendo con Techo, puesto que necesitábamos un músculo operador para poder operar esto en todas las comunidades de Latinoamérica. Hemos logrado ya activar más cerca de 500 colaboradores nuestros.

Han ido a hacer las instalaciones. Llevamos más de 70 soluciones implementadas. Hemos implementado en Brasil, en Ecuador, en México y en Chile. El sueño es que antes de los 5 años podamos haber instalado todo eso. El sueño es poder seguir todo entusiasmados, que nuestro directorio nos puede aprobar proyectos, inversiones mayores, para seguir construyendo.

Pero lo más impactante de todo, créanme que en una de las imágenes es una favela en Caieiras, cerca de Sao Paulo, donde habían niñitas que jugaban como mi nieta en aguas servidas. Y cuando uno le pregunta al padre cómo lo hacía el agua.

Se levantaba a las 4 de la mañana, bajaba una hora, bombeaba harto rato, subía corriendo y veía si en su casa tenía agua. Podía tener o no tener. Hoy día abre una llave y tiene agua potable. Eso realmente es lo importante en la vida. Y eso creo que uno puede decir, sí, pero es una obra de filantropía.

No, no, cuidado, primero estamos ayudando a mucha gente. Segundo, estamos cumpliendo el propósito de la compañía, que es el cuidado. Y tercero, todos nuestros colaboradores QUIEREN en trabajar en compañías con sentido, quieren construir marcas que tengan sentido, que tengan propósito.

Y hoy día los consumidores valoran de manera extremadamente positiva marcas que estén cumpliendo, que le estén dando un sentido. Esto no es solamente un tema de transacción de un bien. Hoy día hay algo mucho más profundo. Y en eso Softys Contigo ayuda a construir el pilar de la compañía, la estrategia de la compañía.

Y, por lo tanto, es ahí donde todo esto comienza a cerrarse y comienza a tener un sentido único y a mirarlo en 360 grados. Por eso estamos totalmente convencidos de que el software contigo hoy día es parte esencial de la estrategia de la compañía para poder construir marcas que generen valor y que estas marcas tengan un propósito. Y ese propósito, el consumidor, hoy día, lo estamos sintiendo. Hacemos mediciones periódicas que le están dando mayor valor de marca y nos permite ir consolidando los liderazgos que queremos construir en cada uno de nuestros mercados. Por lo tanto, win win situation.

Gonzalo, superinspirador. Muchísimas gracias. Felicitaciones.

[MÚSICA DINÁMICA]

[MÚSICA DINÁMICA]

Voy a pasar al home office ahora. Está medio alto, pero, bueno. Les cuento, ahora vamos a hablar de transformación. Alex Ugaz, líder de transformación en América Latina, Sebastián Vázquez, líder de nuestro CEO de talento. Les voy a contar una pequeña anécdota y los dejo.

Yo lo conocí a Alex hace 6 años más o menos. Me demoré un año. Habla mucho. Se van se van a dar cuenta, habla. No para de hablar. No para de hablar. Y cuando lo conocí, cada vez que yo lo quería entrevistar para contratarlo me tomaba 4 horas, literal.

Lo invitaba a almorzar y era almuerzo, café y hasta a veces cena, todo junto. Pero lo que les quiero contar es que a Alex lo quiero mucho. Además de ser un colega, es buen amigo. Perdón, Seba, que capaz a vos ya te tengo pero-- En el inventario. Lo contratamos en Argentina hace muchos años.

La verdad es que Alex está cumpliendo 5 años en Mercer. Y mirá la fiesta que te armamos.

Muchas gracias.

Así que, más allá del chiste, 2 colegas que creo que les van a contar temas de mucho valor, cómo conectar la transformación con la sustentabilidad. Así que, muchachos, los dejo. Hasta luego.

Gracias, Danny. Un placer estar aquí con todos. Y, efectivamente, cumplo 5 años ahora de estar en Mercer. Un placer para mí tener este auditorio, estar con todos ustedes, estar aquí con Sebas presentándoles un tema que a mí me apasiona.

Espero que sí no me quede hasta la noche hablando, como decía Danny, pero lo más relevante es que se lleven algo que sea de valor para todos ustedes. No sé, Sebas, si quieras--

Muchas gracias a todos. Es un gusto estar con todos ustedes y ojalá disfruten mucho del tema. A Alex y a mí nos apasiona mucho lo que vamos a hablar, así que esperamos poder transmitirles esa pasión y que también lo disfruten.

Voy a empezar por contarles una anécdota. No puedo dejar la gran referencia que me hizo Dani de la cantidad de horas que me gusta hablar, pero sí contarles un poco porqué este tema me apasiona. Yo soy peruano, aunque tengo 18 años viviendo fuera de mi país. He vivido en 8 lugares diferentes, hablando diferentes idiomas, diferentes culturas, diferentes realidades.

He estado en entornos de terrorismo, en entornos de inflación, en entornos muy, muy bonitos, de mucha seguridad y mucha estabilidad. En fin. Muchas situaciones que me han tocado vivir a lo largo de mi vida y en particular de mi vida profesional. ¿Y por qué les cuento esto? Porque buena parte, o la mayor parte, de mi carrera profesional ha sido en consultoría de negocios.

Entonces, también he estado cambiando permanentemente de clientes en diferentes industrias, tamaños de compañías, diferentes madurez, en diferentes países. ¿Y qué sucede? Que en cada caso hay un mundo distinto. Y lo único que es una constante es que todo es transformar, cambiar, mejorar, crecer.

No importando en donde estés, en qué momento estés. Si es que ahorita estamos en una época de inflación, pues hay que hacer algo, pero si estamos en una época de crecimiento y bonanza pues hay que transformar y aprovechar. Siempre hay que estar transformándonos. Y al margen de eso, voy a empezar por explicarles en qué contexto estamos hoy día y porqué, además de que siempre hay que cambiar, hoy es preponderante.

Lo estuvo diciendo Fran al inicio. De la ponencia también estuvo Danny con Gonzalo hablando un poco de este tema, pero tenemos una serie de situaciones que hoy hacen que todo esto se acelere aún más y que sea, de alguna manera, crítico poder estar pensando en cómo transformarnos. Por un lado, la digitalización. Eso nos cambió a todos.

Y van a ver ahorita que en los esquemas de trabajo impacta muchísimo. Por otro lado, el tema de lo que es la sostenibilidad. Acabamos de ver todo lo que están haciendo en Softys. Y es un tema que está muy en boga en todas partes del mundo. Y el tema de la sostenibilidad tiene mucho que ver también con todo lo que es verde, sobre todo si lo enfocamos a la parte de la S, de la parte social, todo lo que nos atañe con la diversidad, con el tema de ser justos.

Veíamos también que Fran nos hablaba de las disparidades. Y ahorita es un punto muy en boga y muy relevante para poder mejorar nuestras nuestra sociedad. El tercero es nuestra fuerza laboral. ¿Qué está pasando con nuestra gente? Ha cambiado mucho y más aún si estamos pensando en qué sucedió con el tema del COVID, donde la parte del bienestar, la parte de la familia.

Ahí veía en la nube de palabras que nos ayudaron a complementar o a armar, la calidad de vida, el tiempo con la familia, la flexibilidad, como los principales temas que salieron. No es menor. Realmente es un tema importante que ahora estamos llevando mucho el tema del propósito. Y, sobre todo, las generaciones que están cada vez entrando a las organizaciones vienen con una idea muy diferente de lo que es necesario tener en una organización y como es experiencia de empleado.

Porque ya no es el estar pensando solamente que yo trabajo 8 horas y después de 8 horas yo vivo. Yo vivo las 24 horas. ¿Sí? Y yo tengo que disfrutar mi día a día haciendo lo que me apasiona en un entorno que sea agradable, con el ambiente, con las oportunidades, con la seguridad que realmente me ayude a mí a prosperar, a vibrar, a ser una mejor persona y un mejor profesional.

Eso también está haciendo que se cambie la forma en la que operamos. Y ahorita vamos a entrar un poquito en detalle de a qué me refiero con eso. Y Sebas me va a ayudar en ese complemento de los temas, que para ustedes esperemos sea relevante para llevar a sus organizaciones. Y, por último, todo esto está en un entorno de múltiples cosas macro económicas complejas.

No nos toca vivir el tema de la inflación, que ya estuvimos hablando, el tema de recesión, el tema, incluso, la guerra de Ucrania. Que sí, Ucrania está lejos, pero no está lejos. Nos pega a todos. Porque parte de la inflación, parte de las problemáticas tienen que ver con situaciones que puedan suceder en cualquier parte del mundo. Estamos interconectados en un mundo más global.

Entonces, ya no hay fronteras, ya no hay barreras. Y cualquier cosa que pasa en un lado afecta a otro. Y por otro lado también tenemos toda la situación de la pandemia. Entonces, imagínense, todos estos temas nos obligan a cambiar. Ya no es solamente cuando crecemos, tenemos bonanza, hay que cambiar. Ya no es cuando hay un problema, tenemos que cambiar. En verdad, tenemos que cambiar siempre y reinventarnos, en este caso, creo yo, con mucha mayor importancia que en otros.

Y, Alex, cuando ves este entorno y estas complejidades que hay en las organizaciones, desde tu experiencia, ¿cómo la abordas? ¿Por dónde empiezas?

Nosotros hemos estado viendo en las organizaciones que tenemos 3 grandes palancas con las que podemos estar haciendo frente a esta situación. Primero voy a empezar por el propósito. Lo hablaba hace un rato Gonzalo, la importancia de las marcas, el tener un propósito en cada marca. Lo mismo sucede en cada una de nuestras organizaciones y en nuestro quehacer.

Tenemos que tener un motivo por el cual queremos hacer las cosas. Y eso, además, muchas veces o normalmente es lo que nos mueve no es lo que nos apasiona y nos lleva adelante. Fuera de lo que es el propósito, que es lo que está en el centro, hay 3 cosas relevantes y son las 3 que vamos a explicar hoy día para que las puedan tener claro.

Por un lado todo, lo que tiene que ver con la organización, es decir la, estructura, la forma en la que opera una compañía. La segunda, la parte de la fuerza laboral, la gente. La tercera, la cultura. Y para no detenerme mucho en esto, mejor vamos a entrar a los detalles. Y en la parte de organización podemos verlo desde 2 maneras.

Aquí son simplemente algunos dibujitos para poder explicarles de qué se trata sin entrar a mayor detalle. Por un Lado, Hablamos de un modelo operativo. Un modelo operativo tiene que ver con si yo tengo un corporativo, con si yo tengo unidades de negocio, si tengo una organización por categorías, por regiones, por diferentes maneras en que pueda yo estar organizados. Es el nivel más arriba, digamos, que responde a una estrategia de negocio.

Y esa estrategia de negocio, además, es lo que hoy día está cambiando en muchas empresas. ¿Por qué? Porque la pandemia nos empujó hacia adelante, en muchos casos. En otros, porque las empresas tienen una buena oportunidad para crecer. Entonces, cambia una estrategia y la pregunta inmediatamente posterior es mi organización, ¿tiene las capacidades para poder hacer frente a ese reto, a esa estrategia?

Entonces, ahí es donde tenemos que comenzar a ver si es que realmente cuento con estos temas. Por ejemplo, muchos han escuchado soy ahora más enfocado en el cliente o quiero ser más ágil, necesito ser más innovador, tengo que ser flexible, tengo que hacer múltiples cosas. ¿No les ha pasado?

¿Ustedes han vivido en sus organizaciones? Es muy común. Sin embargo, cuando nos-- Otra que ahorita también lo mencionaba Gonzalo, crecimiento inorgánico, estamos creciendo en otros países, tenemos que comprar otra compañía. La pregunta es ¿mi organización está preparada para ello? ¿Tengo las capacidades organizacionales para hacer frente a esa estrategia?

Entonces, ahí es donde hay que comenzar a ver si mi modelo operativo, mi organización, que son el típico organigrama, responde a eso. Si yo quiero ser enfocado al cliente, pero tengo 20 niveles que de alguna manera se ve en el gráfico del lado derecho. Estos son los niveles jerárquicos. En una organización de 20 niveles jerárquicos.

Pero yo quiero ser más ágil y llegar directo al cliente con una estructura así, donde el nivel de contacto con el cliente está en el nivel 9 o 10 y la toma de decisiones está muy abajo, no puedo ser ágil. ¿Sí? Si yo soy burocrático, pero quiero ser innovador y ser rápido, ¿podré? Eso es parte de las preguntas que hay que ir haciendo.

Y los puntos de referencia, que son los benchmarks, que está en la tabla de color rojo, verde, amarillo, son simplemente referencias que nos ayudan a guiarnos para ver si tenemos una organización adecuada para ese tipo de cosas que queremos hacer o no. Y por otro lado, tomamos en cuenta, y es importante que ustedes lo consideren a la hora que ven la parte de organización, acuérdense que estamos en ese primer pedazo, es si es que realmente estamos incorporando todos los elementos que tienen que ver para poder responder si tengo las capacidades para esa estrategia.

Es decir, si estoy contemplando las tendencias del mercado, si estoy contemplando cuál es mi fuerza laboral, si estoy contemplando qué hay de tecnología ahí afuera, qué hacen mis competidores. Es decir, todo lo que está en el círculo es un tema que es importante contemplar. Pero, por otro lado, si nos vamos hacia el lado derecho, está el input o la información que tenemos de nuestra propia organización.

Saber dónde estamos parados, qué tenemos, qué estrategias necesitamos perseguir. Y por otro lado también qué queremos ser, en línea con ese propósito. Si nosotros decimos que queremos ser, otra vez, una empresa muy eficiente en costos. Bueno, ¿qué significa eso? O si queremos ser muy innovadores, ¿qué significa eso?

Entonces, todo eso son lo que le llamamos los ingredientes, digamos, para que con esa cantidad de opciones que hay, que son esos organigramas que ven del lado derecho, podamos establecer la mejor organización con las mejores capacidades para responder a ese cambio que se busca dada esa nueva estrategia o ese cambio en la estrategia que se está planteando. Entonces, es muy importante que a la hora que nos queramos transformar podamos responder a la pregunta de qué es lo que queremos hacer y si yo tengo en mi organización la capacidad para poder realmente hacer que eso suceda. Esa es la parte de la organización.

Y, Alex, o sea, clarísimo el tema de las cajitas, pero hay algo más atrás de esas cajitas, están las personas. ¿Cómo conecta eso con la fuerza de trabajo?

Es una parte muy interesante. Se las voy a contar muy rápido el marco más conceptual, pero de ahí, Danny también está comentando. Tenemos el privilegio que nos va a acompañar un cliente, y ahora se los voy a presentar, para explicar un caso práctico de lo que significa esto.

En la parte de la fuerza del trabajo hay principalmente 3 grandes componentes que estamos viendo para que lo contemplen en sus organizaciones. Por un lado, lo que le llamamos el rediseño del trabajo. Yo se los comenté hace un ratito. ¿Qué significa el rediseño del trabajo? Quédense con esa pregunta. Ahorita se las respondo.

El buen trabajo. El buen trabajo es la conexión con lo que se acaba de escuchar de Gonzalo de EAG de decir la parte de la F, cómo poder hacer que esto sea sostenible. Y el tercero, el trabajo flexible. Algo que hemos visto desde el principio de hoy día. Todo el mundo está hablando del tema de flexibilidad, si es trabajo remoto, si es híbrido y qué hay, cómo vamos a regresar a las oficinas, que el tema de la cultura.

Todo ese tipo de cosas que hemos estado escuchando hoy día lo vamos a ver en detalle y es parte de lo que nos va a explicar este proyecto que hemos ejecutado y que se está viviendo, un caso práctico para que ustedes lo conozcan. Sin más, me voy a ir a explicar esta tabla o este dibujo que tiene los elementos que les acabo de comentar. Pero empieza con una barra horizontal que para mí es la más relevante.

Es poder entender las necesidades del negocio y ligar eso a las preferencias de los colaboradores o los empleados. Y aquí tengo que contarles una anécdota también que me tocó hace 2 días hablando con Cecilia, Cecilia Facetti, que es miembro del directorio de varias compañías aquí en Chile.

Y yo le contaba que soy un apasionado del turismo, la verdad. Viajo muchísimo, no solo por trabajo, también por pasión. Escribo de viajes. No tengo ningún blog. No se preocupen. No tienen que seguirme. Pero en verdad me encanta. Y lo escribo más por acordarme para que mi familia sepa después de años qué vivimos, qué experiencias tuvimos.

Y en este sentido, estaba contándole un poco de esto. Y hablábamos del tema de los aeropuertos. Yo le contaba que tengo un sueño, y ojalá no me roben la idea, por favor. Quiero escribir las diferencias que existen en un aeropuerto. ¿Y a qué voy con esto?

Yo me la paso todas las semanas, hace casi 20 años, en un aeropuerto. Y estoy viendo siempre a la persona que está muy contenta porque se va a una aventura, a un viaje, la familia que se va a Disney y que los niños están emocionados. También llego y salgo y está la pancarta y, bienvenido, te esperamos, te extrañamos, te amamos, los globos, lo que fuere.

Pero también está el que está como yo todo estresado con la computadora, inclusive, subiéndose al avión porque hay que mandar el PowerPoint, ¿no? O sea, hay que hacer todas esas cosas. Y también está el que está triste porque deja a su pareja y se va a ir a vivir fuera o deja la familia, o pasa algo con una enfermedad de alguien. En fin, múltiples emociones y situaciones en exactamente el mismo lugar. ¿Cierto o no?

¿Qué sucede en nuestras compañías? Es la misma empresa, la misma oficina, quizás la misma cultura. De hecho, debería ser la misma cultura. Tenemos multiplicidad de necesidades, de sentimientos, de cosas que cada quien vive en ese día que puede hacer que tenga un requerimiento particular. Y pensamos muchas veces que no, que debe ser igual para todos siempre todo.

Y eso no funciona. Entonces, hay que tener muy en cuenta que estando en la misma oficina podemos estar teniendo personas con emociones diferentes, con necesidades diferentes. Y si queremos sacar lo mejor de cada quien tenemos que conocer cuáles son esas necesidades F.

En ese sentido, voy a empezar por la barra de arriba. Y lo que hay que hacer es escuchar, escuchar. N 1,000 formas para poder determinar qué es lo que requiere nuestra organización y nuestra fuerza laboral. En ese sentido, podemos estar desde haciendo encuestas en línea, podemos hacer focus groups virtuales, focus groups presenciales, ya que estamos regresando a estos entornos. Y también estar entendiendo a través de talleres, como queramos, incluso ahora que es todo todavía medio virtual, para saber cual es la escucha de nuestra gente , qué es lo que quiere, qué es lo que necesitan.

Y esto va a ser muy importante para los temas que vamos a ver ahorita más adelante. Entonces, a cuántos no les pasa que en nuestras compañías ni siquiera sabemos cuál es la demografía que tenemos, cuántos hombres y mujeres hay, cuántos de tal edad, en qué backgrounds, en dónde han vivido. Es muy difícil a veces tener algo tan básico como eso, más aún pensar en qué necesita cada quién.

Pues es más complejo. No se olviden el tema del aeropuerto porque es el mismo ejemplo que pasa en la oficina. Pueden ser que estén entrando a saludar a sus compañeros y esa persona ese día tuvo una situación muy diferente y esa semana o quizás ese semestre necesita hacer algo diferente. ¿Sí?

Si nos vamos al primer pilar, digamos, vertical que veíamos, que es la parte del rediseño del trabajo, vamos a ligar este rediseño del trabajo con lo que veíamos al principio del cambio, donde teníamos una serie de factores que nos hacen evolucionar. ¿Y a qué vamos con esto? Tenemos la digitalización.